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Planificación Estratégica

La empresa debe definir una Estrategia que le permita tener una posición ventajosa en los aspectos claves que determinan la competencia en el sector. La rentabilidad a largo plazo va a depender del sector en que esté ubicada la empresa, existiendo unos factores claves para tener una posición competitiva.

El proceso de Planificación Estratégica, que permite la definición de la Estrategia, establece una serie de etapas necesarias entre las que destacamos:

  • Revisión de la Misión, Visión y Valores. Es conveniente tener bien claros y asumidos estos conceptos ya que toda actividad de la empresa tendrá su origen en una clara definición de los mismos. La Misión acota la razón de ser de nuestro negocio, la visión define qué queremos conseguir a largo plazo, parte clave para trazar el camino a través de la Estrategia. Y los Valores nos definen bajo qué criterios, conductas, y principios lo vamos a realizar.
  • El análisis del entorno, incluirá un análisis del entorno general, más alejado de la organización, y contemplará una dimensión económica, política, sociocultural, tecnológica, legal,... y el entorno específico, donde analizaremos a los clientes, proveedores y en especial la competencia. El análisis del entorno permitirá identificar en un futuro qué oportunidades y qué amenazas tiene la organización.
  • El análisis interno es un diagnóstico de cómo está funcionando la organización, y cómo ha funcionado en el pasado inmediato, y nos va a permitir identificar las fortalezas y debilidades. Una magnífica herramienta para llevar a cabo ese análisis interno es la Autoevaluación, la cuál puede completarse con un análisis adicional como son las matrices de posicionamiento estratégico.
  • El análisis interno es un diagnóstico de cómo está funcionando la organización, y como ha funcionado en el pasado inmediato, y nos va a permitir identificar las fortalezas y las debilidades. Una magnífica herramienta para llevar a cabo ese análisis interno es la Autoevaluación, la cual puede completarse con un análisis adicional como son las matrices de posicionamiento estratégico.
  • Análisis DAFO. A partir de los análisis del Entorno e Interno se seleccionan las amenazas, y oportunidades así como las fortalezas y debilidades.
  • Alternativas Estratégicas. A la vista del análisis DAFO se definirán las potenciales alternativas cuyo desarrollo e implantación servirá para reducir las amenazas, mejorar las debilidades, potenciar las fortalezas y desarrollar nuevas oportunidades que facilitarán la consecución de los Objetivos Estratégicos.
  • Del conjunto de todas las alternativas Estratégicas identificadas se seleccionarán aquellas que cumplan con criterios de importancia, rendimiento, oportunidad, que llamaremos Líneas Estratégicas.

El Marco Estratégico contempla la Estrategia global de la organización, o lo que es lo mismo, qué va a hacer en el futuro para conseguir unos objetivos estratégicos, creando valor para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta otras partes interesadas (personas, sociedad, asociados,....)

La Estrategia tendrá varias Líneas Estratégicas, que nos marcan las grandes áreas en que se va a desarrollar la estrategia, o lo que es lo mismo, indican por dónde va a ir la actuación de la organización en los próximos años.

Una vez que la organización ha definido su Plan Estratégico, deben establecer los mecanismos que aseguren que los diferentes planes e iniciativas se implantan y alcanzan los resultados esperados.

Así pues, la Dirección debe disponer de un completo conjunto de mediciones que permitan la revisión de los resultados de las diferentes actividades de la organización. Pero lo que es más importante, la Dirección debe ser capaz de desplegar la estrategia en forma de planes operacionales y acciones concretas, así como de medir resultados tanto clave como de menor rango y compararlos con objetivos concretos a corto, medio y largo plazo. Es decir, la estrategia deberá medirse a través de indicadores o mediciones a las que se asignen objetivos derivados de la propia estrategia.

Estos indicadores no deben limitarse a una serie de mediciones financieras, ya que éstas por sí mismas jamás podrán dar cuenta de la estrategia global de la organización, debiendo haber mediciones que reflejen todas las perspectivas de negocio y no sólo la financiera. Estas mediciones y sus objetivos deberán estar vinculados a la estrategia de modo que se garantice que alcanzando dichos objetivos se avanza en el camino fijado por la estrategia. Este concepto es conocido como Balanced ScoreCard (BSC), o Cuadro de Mando Integral (CMI).

Una forma de estructurar dichas mediciones es la propuesta por algunos autores que incluye las cuatro perspectivas siguientes, a las que podría añadirse la innovación: Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje y Crecimiento. También puede usarse como referencia la norma UNE 66175 “Guía para la implantación del sistema de indicadores.”

El Balanced ScoreCard (BSC), o Cuadro de Mando Integral (CMI):

  • Presenta un modelo de aplicación eminentemente práctico y basado en múltiples experiencias que nos permite coordinar la reflexión estratégica con la implantación a corto plazo del control y evaluación de resultados.
  • Es una potente y útil herramienta que permite diseñar e implantar la estrategia y llevar a cabo el control de la gestión, equilibrando los diferentes intereses de la empresa (accionistas, clientes, empleados y sociedad).
  • Es un instrumento muy útil para la empresa al complementar los indicadores de control tradicionales con indicadores financieros y no financieros.
  • Es una herramienta muy poderosa para traducir la estrategia de una empresa en indicadores cuantitativos y planes de acción concretos, asociados a responsables.
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